وقت دیگران را با جلسه تلف نکنید!

جلسات برای افراد بستری فراهم میسازد تا در آن به بررسی مسائل بپردارزند، راه های جدید کشف کنند و بر سر عملکردها توافق کنند. همچنین فرصتی هستند برای برجسته سازی مهارت های رهبری، علایق و شیوه های مدیریتی. اما بسیاری از جلسات این اهداف را برآورده نمیکنند. از خودتان بپرسید شرکت در تمامی جلساتی که در آن ها حضور یافتید، برای شما چه قدر بازدهی داشته است. به خصوص جلسات با مدیران اجرایی و هیئت مدیره. در برنامه خود چه قدر زمان و انرژی برایتان باقی میماند تا به روش های دیگر فکر کنید، در مورد مسائل تصور پردازی کنید و با آن ها ارتباط برقرار کنید؟

با این وجود، برخی از مدیران به نقش خود در جلسات، چه وقتی که رهبری جلسه را به عهده دارند و چه وقتی که صرفاً شرکت کننده هستند، توجهی نمیکنند. مارک (اسامی واقعی عوض شده اند)، مدیری که من با او کار می کردم، در جلسات، مشارکت فعال داشت و با دقت گوش می کرد. اما در حقیقت، ایفای نقشی تکراری برایش  کسل کننده گشته و او را نگران کرده بود که مبادا نداشتن شور و شوق به برند شخصی اش لطمه ای بزند. وقتی استراتژی اش در جلسات را جویا شدم، به من گفت که استراتژی ای ندارد.

امروزه بر روی کیفیت جلسات، بیش از پیش توجه میشود. پس خالی از لطف نیست که بهترین وجه خود و همکارانتان را به نمایش بگذارید و از زمان و انرژی ای که صرف میکنید، نهایت استفاده را ببرید. 5 استراتژی زیر در این راستا به شما کمک میکنند.

  1. اهداف خود را به وضوح بیان کنید

بسیار پیش میاید که هدف و دستاوردی که جلسه باید داشته باشد، مشخص نیست. در عوض، رئیس جلسه، صحبت را با خوش و بش آغاز میکند و سپس با عجله از مباحث و موضوعات جلسه عبور میکند.

تام فاسل، مدیر عامل استودیوهای بی بی سی، طور دیگری با این مسئله برخورد میکند. او طرح موضوعات جلسه را منطبق با اولویت های استراتژیک سازمان میچیند تا صحبت ها را متمرکز سازد. و همچنین جلسه را با یادآوری دلیل این گردهمایی به افراد شروع میکند. او همه افراد را تشویق به صحبت میکند چرا که معتقد است “با این که صحبت و مشارکت تک تک افراد، تصمیمگیری را طولانی تر میکند ولی گرفتن تصمیم بهتر را تسریع می بخشد.”

اگر به دنبال مشخص کردن اهداف واضح تری برای جلسات خود هستید، موارد زیر را انجام دهید:

  • قبل از برگزاری جلسه، همه چیز را شفاف سازی کنید. تصور نکنید که همه با اهداف جلسه موافق هستند. افراد را تشویق کنید تا مخالفت های خود رابیان کنند و اگر موضوعی برایشان گنگ است، آن را مطرح نمایند. انجام این کار، کیفیت بحث و گفت و گو را افزایش می دهد و کمک می کند تا گروه، بهتر و راحت تر به توافق برسد.
  • اهمیت برگزاری جلسه را توضیح دهید. در جلسه، موضوع، اهمیت و ضرورت بحث را در رابطه با استراتژی و راهی که سازمان در پیش رو دارد، توضیح دهید. با استفاده از جملاتی مانند جملات زیر، دستاوردهای مورد نظر خود را با صراحت بیان کنید:

“دوست دارم این جلسه ما را به هدف … نزدکتر کند.”

“ما باید در رابطه با … تصمیمی مهم بگیریم.”

  • حس اعتمادتان به گروه را نشان بدهید. اگر به دنبال مقابله با مسائل پیچیده هستید (که برای برگزاری یک جلسه، باید باشید؛ وگر نه بگذارید افراد خودشان مسائل را حل کنند)، احتیاج دارید که همه افراد بهترین ایده های خود را در گروه مطرح کنند. با نشان دادن اعتمادتان به توانایی های افراد، به آنها ذهنیت مثبت و اطمینان خاطر دهید. به عنوان مثال، موفقیت گذشته ایشان را به یادشان بیاورید. از جملاتی مانند “به خاطر دارید که چه بحث خوبی در رابطه با … با هم داشتیم؟” استفاده کنید.
  • به این که چگونه می خواهید در جلسه حاضر شوید، فکر کنید. فراموش نکنید که باید روی اهداف خود نیز کار کنید. با مشارکت خود در جلسه چه فکری را می خواهید به دیگران انتقال دهید؟ چه حسی را می خواهید در آنها برانگیزید؟ چه کاری می خواهید انجام دهند؟ از تاثیرگذاری خود در جلسات پیشین، چه درسی آموخته اید؟

 

  1. تصمیم گیری در رابطه با نقشی که می خواهید ایفا کنید

بسیاری از مدیران اجرایی نقشی را اتخاذ می کنند که یی پندارند از ایشان انتظار میرود و یا مطابق با کاری است که قبلا انجام می دادند. به طور مثال، مدیران مالی نماینده عملکردهای مالی هستند و رهبری مباحث مالی را به عهده دارند. این کار دامنه تاثیرگذاری ایشان و همچنین مشارکتشان را محدود می سازد.

 تامل بر روی شکل دادن نقشی که می خواهید ایفا کنید، به شما این امکان را می دهد تا به سرعت اطلاعاتی جدید کشف کنید، تصورات اشتباه را از بین ببرید و  سناریوهایی را امتحان کنید که در ابتدا نامحتمل به نظر می آمدند. چند نقشی که می توانید امتحان کنید اعم است از:

  • کاتالیست: آغازگر بحث باشید و با به کارگیری تشبیهات، داستان ها و نمونه های پیشین، در دیگران افکاری تازه و نو برانگیزید.
  • سرپرست: جویا شوید که چگونه یک تصمیم در سازمان پیش خواهد رفت و برای این که با موفقیت عملی شود، نیازمند چیست.
  • چالشگر: منطق، مفهوم بودن و اعتبار هر بحث را با استفاده از دیتا، تجارب قبلی و یا حتی حس ششم خود به چالش بکشید.
  • سازمان دهنده: دیگران را تشویق به مشارکت کامل در بحث نمایید و بین موارد صحبت و یا افراد مربوطه ارتباط ایجاد کرده و به عبارتی “پُل بزنید”.
  • تصمیم گیرنده: با تعریف چهارچوبی واضح برای هر موضوع، دیگران را به بحث در رابطه با مسائل و بررسی گزینه های ممکن، دعوت نمایید و تا پایان جلسه به یک تصمیم برسید. (تا حد ممکن، تصمیم گیری را به بعد و خارج از چهارچوب جلسه موکول نکنید)

گاهاً بی ضرر نیست که صریح و رک، در رابطه با نقشی که اتخاذ کرده اید صحبت کنید تا دیگران هم به دنباله روی از شما تشویق شوند. یکی از مدیران سابق من،  هنگام رویارویی با مسائل دشوار خاص، برای افراد تعریف نقش میکرد. این راهکار تا زمانی ایرادی ندارد که تبدیل به یک نمایش نشود و افراد طوری با یکدیگر گفت و گو نکنند که گویی دارند از روی یک نمایشنامه می خوانند!

اگر تصمیم گیری بر عهده شماست، نقشی را اتخاذ کنید که مورد نیاز است و از ایفای آن لذت میبرید. به طور مثال، نقش “سرپرست” در هنگام بررسی چالش های یکپارچگی پس از اکتساب. اسکات نیوتن، شریک شرکت مشاور بین المللی Thinking Dimensions و مشاور با تجربه هیات های مدیره، می گوید “مراقب باشید که چند نقش را هم زمان ایفا نکنید. چرا که باعث گیج شدن دیگران می شوید و آن ها را از مشارکت محروم می کنید. یکی از مدیرانی که با من کار میکرد، متوجه شد که اگر نقش اجرایی جلسه را از نقش ارائه اطلاعات جدا سازد، تصمیماتشان به مراتب کاربردی تر، واضح تر و روشن تر می شود و افراد نسبت به نتیجه جلسه متعهدتر خواهند بود.” با ایجاد وقفه در بین موضوعات جلسه، تغییر نقش خود را مشخص سازید و با استفاده از جملاتی مانند جملات زیر، به دیگران کمک کنید تا متوجه این موضوع بشوند:

“از اینجا به بعد، می خواهم روی حقایق جلسه متمرکز شوم” و یا “می خواهم به عنوان یک مشتری به این صحبت گوش کنم.”

  1. راهی برای متمایز ساختن و به چشم آوردن مشارکتتان بیابید

یک جلسه موثر، نیازمند دیدگاه ها، مهارت ها، تجارب و شیوه های گوناگون است. به خصوص هنگامی که موضوع آن، موضوعی پیچیده است. این هنر شماست که در عین حالی که هم تیمی خوبی هستید، بهترین وجه خود را نیز به نمایش بگذارید.

یکی از مدیران من، در جلسات، زیاد از حد و اغلب بدون آمادگی قبلی حرف میزد. او با نظر دادن 360 درجه ای در مورد تمام مباحث، باعث شده بود که همکارانش از ارزش مشارکت او در گروه مطمئن نباشند. به منظور حل این مسئله، من به او کمک کردم تا بر روی کیفیت مشارکتش تمرکز کند و نه کمیت آن. این امر مستلزم آمادگی بیشتر و داشتن انضباط در انتخاب زمان مناسب برای صحبت کردن و زمان مناسب برای گوش دادن بود.

اگر به دنبال نقش مشارکتی مشخص تری برای خود هستید، میتوانید با بررسی این که نقاط قوت شما چگونه می توانند به بهترین وجه در راستای موضوعات جلسه به کار بیایند، شروع کنید. به عنوان مثال، شما می توانید از نقاط قوت زیر در خود استفاده کنید:

  • اعتبار و یا گواهی مشارکت بر مبنای موفقیت های پیشین.
  • دانش در رابطه با موضوع مورد نظر.
  • توانایی در حل مسائل و یا بازنگری و تغییر چهارچوب مباحث، به طور مثال با استفاده از سناریوها.
  • بینشی متفاوت با این سازمان و برگرفته از دیگرسازمان ها، صنایع و یا اکوسیستم هایی که با مشکلاتی مشابه مواجه بودند.

همانگونه که از مشتریان خود “پروفایل” می سازید، از شرکت کنندگان در جلسه نیز، پروفایل بسازید. این امر به شما در شناسایی موارد زیر کمک می کند:

  • فضاهای سپید. مباحثی که شما به دلیل داشتن تخصص و یا تجربه، می توانید بیشتر از دیگران در آن مشارکت کنید.
  • مکمل ها. متحدانی که با شما منافع، تجارب و یا پیشینه مشترک دارند.
  • متناقض ها. همکارانی که دیدگاهی مخالف با شما دارند.

با دانستن این موارد، شما می توانید دیدگاه ها، مشارکت ها و عکس العمل های همکارانتان را پیش بینی کنید. اگر ناشایست نبود، سعی کنید تا از پیش بر روی همکاران خود تاثیر بگذارید. ولی زیاده روی نکنید. مشخص تر شدن مشارکت شما، به این معنا نیست که شما ببرید و همکارانتان ببازند؛ بلکه به این معناست که با استفاده از نقاط قوتتان، خود را از دیگران متمایز سازید. این امر نباید شما را تبدیل به فردی دُگم و انعطاف ناپذیر سازد با پندارهایی محدود که ممکن است بعداً خلافشان ثابت شود.

اگر عضو گروهی مشخص هستید، با تامل بر روی تجاربی که از جلسات پیشین کسب کرده‌اید، توانایی‌هایی را که به متمایز کردن نقش و مشارکت شما کمک می‌کنند، توسعه بخشید. به طور مثال، اگر دائماً با  موضوعات حساس سر و کار دارید، پیش از این که به بررسی گزینه‌های راهکاری موجود بپردازید، باید با دقت گوش دهید تا دیدگاه دیگران را درک کنید. یا اگر با یک بحران رو به رو هستید، با استفاده از مهارت‌های حل مشکل خود، مسائل را بررسی نمایید. به روش‌های تقویت این مهارت‌ها در خود فکر کنید. می‌توانید با مشاهده دیگران، این توانایی‌ها را از ایشان یاد بگیرید. یا می‌توانید برای خود یک کلود یا ابر آموزشی شخصی ساخته و ابزار و دوره‌های آموزشی آنلاین را بر روی آن ذخیره کنید. و یا حتی می‌توانید از یک استاد برای آموزش کمک بگیرید.

  1. از نشانه‌ها هوشمندانه استفاده کنید

جلسات همیشه سرشار از علائم و نشانه‌هایی هستند که دقت به آن‌ها، شما را از علائق و نیات افراد آگاه می‌سازد. ولی بسیاری از مدیران، به دلیل نداشتن آمادگی و خود آگاهی، از این فرصت برای دادن سیگنال‌های عمدی به دیگران استفاده نمی‌کنند. چنین مدیرانی موفق به خواندن این علائم در دیگران نیز نمی‌شوند.

همه ما افرادی را دیده‌ایم که ذهنشان بر روی سیستم “خلبان خودکار” تنظیم شده است. افرادی که ذهنشان در جای دیگری مشغول بررسی وقایع جلسات قبل است و یا در حال برنامه‌ریزی برای جلسات آینده می‌باشد. همین مسئله باعث می‌گردد که در بلند مدت، همکاران این افراد از مشارکت این افراد در جلسات مایوس شوند و به ستوه بیایند.

یکی دیگر از مدیرانی که با من کار می‌کرد، به این که خود را چگونه در جلسات بیان می‌کند، بسیار فکر می‌کرد. هم از لحاظ حرفی که می‌زد و هم از لحاظ شیوه انتقال آن حرف. به عبارت دیگر، وی با استفاده از کلمات، صدا (زیر و بمی، بلندی و کوتاهی و آهنگ صدا)، حالات صورت و بدن خود نکات زیر را به شنونده انتقال می‌داد:

  • علاقمندی‌اش به موضوع
  • عزمش در جهت حل مشکلی مهم
  • خلاقیتش در ارائه ایده‌های جدید
  • توانایی‌اش در گوش کردن، شناسایی و پاسخ گویی به دیدگاه‌های افراد متفاوت
  • اعتماد به نفسش در موقعیت‌های حساس
  • مثبت بودنش در شرایط چالش بر انگیز

او احساس می‌کرد که خلاصه عملکردها و  نکات کیدی جلسه، تنها پاره‌ای از مباحث غنی و دینامیکی که بین افراد رد و بدل می‌شد را به تصویر می‌کشد. در عوض، وی از نکاتی که در جلسه آموخته بود، برای ارزیابی موارد زیر در تیم خود، استفاده می‌کرد:

  • توانایی در رسیدن به اهداف عملکردی
  • همکاری در اجرای یک استراتژی
  • توانایی در نوآوری و ابتکار
  • تعامل با دیگران
  • حال، سلامت و تن درستی کلی

از پیش نوشتن سوالاتی که برایش مطرح می‌شد و یا فرضیه‌هایی که قصد امتحانشان را داشت، به او خیلی کمک می‌کرد.

این امر به او اجازه می‌داد تا جلسه را بسیار هدف مندانه‌تر شروع کند. همچنین در برنامه‌اش دو زمان بازنگری برای خود تعریف کرده بود: یک زمان درست بعد از جلسه و دیگری پس از گذشت چند روز.

  1. مدیریت خود در لحظه

جلسات می‌توانند احساسات شما را متلاطم سازند. به خصوص اگر فرد مهمی در جلسه شرکت کند و یا شرایط، پر فشار باشد. یک نظر، پیشنهاد و یا حرف غیر مستقیم از طرف یکی از افراد تیم، می‌تواند عکس‌العملی شدید در شما ایجاد کند. مانند به ستوه آمدن، احساس عدم اطمینان به موضع خود و یا خشم.

هنر شما در این است که خود را، در حدی که بتوانید درست فکر کنید و ارتباط موثر برقرار کنید، آرام نگاه دارید. از عکس‌العمل زیاد از حدی که در اذهان بماند و تمامی مشارکت‌های مثبت شما را پاک سازد، بپرهیزید. نکات زیر به شما در مدیریت خود در لحظه و انجام انتخاب استراتژیک، کمک می‌کند:

  • برای خود روشن کنید که روی چه چیزی باید متمرکز شوید. اگر مباحثی که واقعا برای شما اهمیت دارد (و فکر می‌کنید باید برای گروه نیز مهم باشد)، برایتان روشن است، در انتخاب این که در چه بحثی بجنگید و از چه بحثی خود را دور نگه دارید، گزینشی‌تر عمل خواهید کرد.

 

  • پیش بینی مواردی که در شما واکنش شدید ایجاد می‌کند. مباحثی که در شما واکنش شدید احساسی ایجاد می‌کنند را یادداشت کنید. مانند موضوعات بحث (“باید کاری در رابطه با خدمات مشتریانمان انجام بدهیم”)، رویدادها (“هر بار که محصولی جدید وارد بازار می‌کنیم، به مشکل بر‌می‌خوریم”) و یا افراد (“هر بار که حرفم را قطع می‌کنند”). سپس برای خود لیستی از پاسخ‌هایی سازنده ایجاد کنید (“این مربوط به گذشته است. ما الان سازمان متفاوتی هستیم”، “اگر امکان دارد، بعد از این که بنده منظورم را کامل بیان کردم، شما نظرتان را بفرمایید”).

 

  • به واکنش‌های خود برچسب ذهنی بزنید. هنگامی که در خود واکنش‌های احساسی می‌بینید، از جایگاه شخص ثالثی بی‌تفاوت به موضوع، به آن واکنش برچسب (ذهنی) بزنید. با شناسایی محدودیت‌هایتان، به موضوعی که بر آن تمرکز کرده‌اید و حسی که دارید، دقت کنید (“فرا آگاهی”). از موضوعی که در شما واکنش ایجاد کرده دور شوید. حتی در همان لحظه، از پنجره به بیرون نگاه کنید، یک لیوان آب بخورید، تنفش خود را کنترل کنید و یا خود را به صورت فیزیکی در مرکز قرار دهید (پاها صاف روی زمین قرار گیرند، صاف بنشینید).

 

  • حواس خود را دوباره متمرکز کنید. هدف و موضوعی که برایتان مهم است را به خاطر بیاورید. سپس با تمرکز بر روی راه‌های دیگر برای رویارویی با مبحث مورد نظر، چهارچوب بحث را تغییر دهید.

 

این که شما در جلسات با استراتژی بیشتر عمل کنید، به این معنی نیست که خودمحور یا بیش از حد رقابت‌جو شوید. برنامه‌ریزی بیش از حدی که شما را در جلسه سخت و انعطاف‌ناپذیر سازد، درست نیست. تمرین این پنج استراتژی، صرفاً به شما کمک می‌کند تا بر اعمال خود آگاهی بیشتری داشته باشید و بهترین وجه خود را در جلسه ارائه دهید.

 

https://hbr.org/2022/03/stop-wasting-peoples-time-with-bad-meetings

این نوشته در ... ارسال شده است. این لینک مستقیم به این نوشته است.
مدیریت پروژه سازمانی گروه کسب و کار وندا

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

ضبط پیام صوتی

زمان هر پیام صوتی 2 دقیقه است