چگونه بر تمایل درونی روی گردانی از خبر بد، غلبه کنیم؟

یکی از مدیران عامل سابقم همیشه به من می گفت: “اگر خبر بدی داری، اول آن را حل کن و بعد هم به من هیچ چیز نگو!”

من معتقدم که این روش، نه تنها هیچ کمکی به حل مشکل نمی کند؛ بلکه صرفاً رویارویی با آن را به تعویق می اندازد. به این دلیل است که من همیشه تیمم را ترغیب می کنم که دقیقاً مخالف آن عمل کنند. متاسفانه سرزنش کردن شخص حامل خبر بد یا به اصطلاح “با تیر زدن نامه رسان”، در بسیاری از محیط های کاری رایج است.

بر اساس تجربه ای که به عنوان مدیر پروژه دارم، همیشه سعی ام بر این بوده که از نزدیک با تیم خود کار کنم تا از وضعیت پروژه تا جایی که ممکن است اطلاع داشته باشم. در یکی از پروژه های نرم افزاری که در دستم بود، از بخش IT تقاضا کردم که به صورت روزانه بکاپ بگیرند. روزی یکی از سرورها دچار مشکلی جدی شد و باعث شد ما نتیجه بیش از 2 ماه کار را از دست بدهیم. بدتر از آن این که، مسئول IT به من گفت بر خلاف درخواست من، از سرور بکاپ خارجی نگرفته است. در این موقعیت رویکرد من “اول حل کن، بعد سرزنش کن” بود. چرا که معتقدم سرزنش هیچ مشکلی را حل نخواهد کرد. ما دو روز متوالی بدون این که به خانه برویم، کار کردیم تا در نهایت کل تیم با همکاری با یکدیگر توانستیم مشکل را حل کنیم.

من به چشم دیدم که تشویق و ترغیب تیمم به این که هر خبر بدی را به سرعت با من در میان بگذارند، چه قدر می تواند با ارزش باشد. وگرنه تیم می تواند بعدها با مشکل جدی تری رو به رو شود.

مقدمه

تمایل به فرار از رویارویی با خبر بد امری طبیعی است که ریشه در قصد خوب خوشحال کردن دیگران دارد. این تمایل درونی هم چنین می تواند ناشی از عدم اعتماد به نفس و یا ترس از نابودی و پایان باشد. اما این رفتار مسائل را پیچیده می کند، افراد را از در میان گذاشتن اطلاعات حیاتی و یا حتی قبول کردن واقعیت ها باز می دارد و در نهایت باعث می شود تا مدیران پروژه و مدیران بالا دستی از وضعیت پروژه اطلاع درستی نداشته باشند. در چنین حالتی، زیان ها بیشتر و مشکلات دو چندان می شود و تصمیم گیران اصلی پروژه از همه چیز بی خبر می مانند چرا که خبرهای بد به آن ها اطلاع رسانی نمی شود.

 

چرا از خبر بد روی گردان هستیم؟

علاوه بر دلایل شخصی مانند ترس و یا عدم اعتماد به نفس، دلایل مختلف دیگری هم می تواند در افراد تمایل به فرار و روی گردانی از مشکلات را به وجود آورد. به طور مثال شک و تردید در رابطه با مشکل، دشواری در رابطه با تخمین کار، حد و مرزهای تعریف نشده و محیط سازمان. روی دیگر حس تمایل به روی گردانی، “خزش امیدوارانه” می باشد.

“خزش امیدوارانه” خزش محدوده پروژه ای است که ناشی از امید کاذب نسبت به توانایی تیم در نگه داشتن پروژه در محدوده آن و یا انجام به موقع پروژه می باشد. و یا هنگامی که اعضای تیم با این که از برنامه عقب هستند، چون باور دارند که می توانند این عقب ماندگی را جبران کنند، گزارش کذب می دهند. مدیران پروژه می توانند با به دست آوردن درکی صحیح از روی گردانی، از آن جلوگیری کنند. البته باید در نظر داشت که اتفاقات بد تنها ناشی از حوادث ناخواسته نیستند و می توانند در اثر تخمین های نادرست بالا و پایین در رابطه با انجام وظایف فردی نیز پیش بیایند.

رویکرد استراتژیک نسبت به مدیریت پروژه

نظارت و کنترل مداوم، به مدیران پروژه این امکان را می دهد تا عملکرد پروژه را بازنگری و تنظیم کرده، تغییرات را شناسایی کنند و بر اساس آن اصلاحات لازم را انجام دهند. کنترل یک پروژه کار دشواری است و مدیر پروژه می بایست بتواند به درستی تشخیص دهد که چه زمانی، بر چه چیزی و چگونه مداخله وی لازم می باشد. اما این مدیران باید همیشه مراقب باشند تا محیطی منفی برای کارمندان خود نسازند و یا دور از دسترس به نظر نیایند. به عبارت دیگر، کنترل باید همیشه بر روی اقدامات فرد اِعمال شود و نه بر خود فرد. اقدام به کنترل افراد، محیطی منفی ساخته و باعث دوری کردن و روی گردانی ایشان خواهد شد.

مدیریت تغییر

تغییر اجتناب ناپذیر است ولی لزوماً منفی نیست. برخی از ذی نفعان نسبت به تغییر مقاومت نشان می دهد. در چنین مواقعی استفاده از یک سیستم مدیریت تغییر (Change Management System یا CMS)، بار منفی را کاهش می دهد. ایبز و همکارانش در کتاب سیستم مدیریت تغییر پروژه (2001)، پنج اصل اساسی CMS را شناسایی می کنند. پیاده سازی این اصول در مرحله استراتژیک، اعضای تیم را ترغیب می کند تا همیشه مسائلی را که در ذهنشان دارند، چه منفی و چه مثبت، بیان کنند. این گونه می توان اطمینان کسب کرد که اعضای تیم تغییرات را درک کرده و قبول می کنند. و همچنین، CMS به ذی نفعان و مدیران بالادستی نیز در رابطه با تغییرات ایجاد شده، اطمینان خاطر می دهد. بدین وسیله محیط کاری مثبتی برای افراد، ایجاد خواهد کرد.

مداخله مدیریت

مدیریت می بایست از محیط مشارکتی، ارتباطات موثر و شفافیت مداوم حمایت کند و با راه اندازی دفتر مدیریت پروژه، بر روی پروژه نظارت و فعالیت ها را بازنگری و بررسی نماید. مداخله مدیر محیطی خواهد ساخت که در آن افراد به بیان نظراتشان تشویق می شوند؛ و بدین ترتیب از بی تمایلی و روی گردانی ایشان کاسته خواهد شد. گزارشات عملکرد کار، از جمله تحلیل ارزش کسب شده به مدیریت کمک می کند تا بر عملکرد نظارت کند و بدون منتظر شدن برای خبر بد، سریعاً اقدام به اصلاحات نماید.

کار کردن با افراد

‌علاوه بر نصب فرآیندهای کنترل و نظارت استراتژیک، سازمان ها می بایست در هنگام کار با افراد فضایی مشارکتی ترویج کنند. متاسفانه، در بسیاری از سازمان ها فرهنگ “با تیر زدن نامه رسان” حکم فرماست. در نتیجه، چون افراد باور دارند که تنها به خاطر حامل خبر بد بودن، سرزنش خواهند شد، نه تنها هرگز خود را ملزم نخواهند دانست که این اخبار را گزارش دهند، بلکه برای پنهان کردن آن تلاش خواهند کرد.

مدیران می بایست بتوانند به اطلاعاتی که کارمندانشان به آن ها می دهند، اطمینان کنند. چک های مقطعی از گزارشات وضعیت می توانند به این امر کمک کنند. برخی از مدیران از متود فشار زمانی استفاده می کنند تا اعضای تیم را ترغیب به این کنند که اخبار بد را زودتر گزارش دهند. نقدی که به این روش وارد می باشد این است که افراد به دادن هشدارهای اشتباه عادت می کنند.

 

نتیجه

رهبری درست (شامل خوب گوش کردن، هوش هیجانی، مهارت های میان فردی و تیمی)، فضایی مثبت را ایجاد می کند که در آن افراد از گزارش دادن اخبار بد ابایی ندارند. در فضای کاری مثبت، قبل از این که کسی سرزنش بشود، برای حل مشکل ایجاد شده تلاش خواهد شد. در نهایت اگر لازم به انتقاد و سرزنش بود، باید به گونه ای سازنده بیان شود و به افراد این حس را بدهد که حمایت می شوند و می توانند از این انتقاد در راه پبشرفت بهره بگیرند.

 

مرجع:

https://www.itpedia.nl/2022/03/22/overcoming-reluctance-to-bad-news/

این نوشته در ... ارسال شده است. این لینک مستقیم به این نوشته است.
مدیریت پروژه سازمانی گروه کسب و کار وندا

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

ضبط پیام صوتی

زمان هر پیام صوتی 2 دقیقه است